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Das Armageddon der Change Manager

Das Armageddon der Change Manager

Das Ende von Change Management wie wir es kennen

„Change or die!“ Wie ein Schlachtruf hallt diese Aufforderung seit einiger Zeit schon durch die Flure und Werkshallen der großen, aber auch kleinen Firmen. Mal mehr, mal weniger laut, aber immer mit Nachdruck von der Sorte, die keinen Widerspruch duldet. Wer würde sich dem auch verschließen wollen, möchte doch niemand in der heutigen Zeit mit dem Etikett „Veränderungs-resistent“ versehen werden.

Rasch werden Change Manager ernannt. Sie sollen es richten und den dringend benötigten kulturellen Wandel „installieren“. Alle Maßnahmen werden in einen Projektplan gegossen, mit Milestones und zu erreichenden Zielen versehen. Es wird ein Budget aufgestellt, es wird Reportings geben und all die anderen Daumenschrauben, die Manager sich im Laufe der Zeit haben einfallen lassen.

Wir können jetzt schon vorausahnen, was geschehen wird, wenn Leadership mal wieder mit Management verwechselt wird.

Verändern du dich musst

Noch vor zehn Jahren wurde die Notwendigkeit sich als Organisation zu verändern eher als ein lästiges Übel betrachtet. Von Topmanagern belächelt als „Mitarbeiterwohlfühl-Programm“ um das sich die Sozialpädagogen aus der HR mit viel zu wenig Budget zu kümmern hatten. Man wollte sich ja nicht nachsagen lassen, dass man für das seelische Wohl der Mitarbeiter nichts übrig hatte. Und wer weiß, schaden könne es ja vielleicht nicht.

Das hat sich geändert. Zwar wird das Thema noch immer mit zu wenig Aufmerksamkeit (und Budget) vorangetrieben, doch das Erscheinen der Notwendigkeit zur “digitalen Transformation” auf den Unternehmensbühnen, die zunehmende Dynamisierung der (globalen) Märkte mit einer stark gewachsenen Wettbewerbsintensität, das Auftauchen exponentiell wachsender Technologien und die Rückkehr individualisierter Kundennachfrage haben es wieder auf die Tagesordnung gesetzt. In den meisten Chefetagen hat man begriffen, dass man einiges anders machen muss. Und dass man sich hierfür eben auch als Organisation verändern muss.

Die Welt heute, das ist längst kein Geheimnis mehr, ist komplex. Eine solche Umgebung zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass sie voller Überraschungen steckt: Eintretende Ereignisse lassen sich nicht vorausplanen, die Zahl anderer Akteure nimmt dramatisch zu und sie tauchen bisweilen scheinbar aus dem Nichts auf, unsere Handlungen haben nicht selten unerwartete oder nicht vorhersehbare Konsequenzen, viele der Wechselwirkungen sind uns nicht bekannt.

Traditionell organisierte Unternehmen sind nicht fähig, in solchen hochkomplexen Umgebungen zu agieren; schließlich wurden sie zu einer ganz anderen Zeit und zu einem gänzlich anderen Zweck errichtet, aber nie ging es um die Beherrschung von Komplexität in der heutigen Ausprägung. Die eigene Organisationsstruktur, Top-Down-Führung und die Instrumente, die sie nutzen, sind dazu völlig ungeeignet. Sie verhindern die notwendige Flexibilität und das erforderliche richtige Lernen, um in komplexen Umgebungen nicht nur zu überleben, sondern auch erfolgreich zu wachsen.

Noch viel zu häufig allerdings werden „Change-Projekte“ genau unter diesen Prämissen gestartet. Dabei sollten wir uns der alten Erkenntnis erinnern:

Noch vor zehn Jahren wurde die Notwendigkeit sich als Organisation zu verändern eher als ein lästiges Übel betrachtet. Von Topmanagern belächelt als „Mitarbeiterwohlfühl-Programm“ um das sich die Sozialpädagogen aus der HR mit viel zu wenig Budget zu kümmern hatten. Man wollte sich ja nicht nachsagen lassen, dass man für das seelische Wohl der Mitarbeiter nichts übrig hatte. Und wer weiß, schaden könne es ja vielleicht nicht.

Das hat sich geändert. Zwar wird das Thema noch immer mit zu wenig Aufmerksamkeit (und Budget) vorangetrieben, doch das Erscheinen der Notwendigkeit zur “digitalen Transformation” auf den Unternehmensbühnen, die zunehmende Dynamisierung der (globalen) Märkte mit einer stark gewachsenen Wettbewerbsintensität, das Auftauchen exponentiell wachsender Technologien und die Rückkehr individualisierter Kundennachfrage haben es wieder auf die Tagesordnung gesetzt. In den meisten Chefetagen hat man begriffen, dass man einiges anders machen muss. Und dass man sich hierfür eben auch als Organisation verändern muss.

Die Welt heute, das ist längst kein Geheimnis mehr, ist komplex. Eine solche Umgebung zeichnet sich unter anderem dadurch aus, dass sie voller Überraschungen steckt: Eintretende Ereignisse lassen sich nicht vorausplanen, die Zahl anderer Akteure nimmt dramatisch zu und sie tauchen bisweilen scheinbar aus dem Nichts auf, unsere Handlungen haben nicht selten unerwartete oder nicht vorhersehbare Konsequenzen, viele der Wechselwirkungen sind uns nicht bekannt.

Traditionell organisierte Unternehmen sind nicht fähig, in solchen hochkomplexen Umgebungen zu agieren; schließlich wurden sie zu einer ganz anderen Zeit und zu einem gänzlich anderen Zweck errichtet, aber nie ging es um die Beherrschung von Komplexität in der heutigen Ausprägung. Die eigene Organisationsstruktur, Top-Down-Führung und die Instrumente, die sie nutzen, sind dazu völlig ungeeignet. Sie verhindern die notwendige Flexibilität und das erforderliche richtige Lernen, um in komplexen Umgebungen nicht nur zu überleben, sondern auch erfolgreich zu wachsen.

Noch viel zu häufig allerdings werden „Change-Projekte“ genau unter diesen Prämissen gestartet. Dabei sollten wir uns der alten Erkenntnis erinnern:

Wir können die Probleme nicht mit demselben Denken lösen, das erst zu diesen Problemen geführt hat.“ – Albert Einstein

Und genau das ist der springende Punkt.

Change Management ist tot. Mausetot.

Das gilt zumindest für den altbekannten Weg, der mit einer „Change Strategie“, mehr oder weniger ausgefeilten Plänen und der Durchführung von „Change Aktivitäten“ daherkommt. Heute muss es vielmehr darum gehen, eine Umgebung zu schaffen, in der „Meaningful Change“ fast schon automatisch und von selbst entstehen kann.

Zunächst einmal gilt: Organisationen verändern sich nicht. Menschen in Organisationen versuchen die Dinge anders zu machen. Daraus entsteht dann vielleicht eine Bewegung. Oder auch nicht. Wenn eine Bewegung entsteht, dann entwickelt diese sich so, wie sie sich eben entwickelt. Dies kommt dem Prinzip von „Lean & Agile“ viel näher, als klassische Changemethoden zu bieten haben: Wir können nicht wirklich vorhersehen, ob der Change akzeptiert wird, noch wo wir rauskommen werden, wenn wir mal anfangen. Wir müssen es schlicht ausprobieren.

Zudem kann sich heute kaum ein Unternehmen den Luxus leisten, sechs Monate Zeit damit zu verbringen, einen “perfekten Change-Plan” zu erarbeiten, um diesen dann nach weiteren sechs Monaten auf Wirksamkeit zu überprüfen. Um dann vielleicht zurück auf Los zu marschieren.

Jede Art agiler Veränderung, digitaler Transformation oder Reorganisation ist ein sozialer Prozess, ist Emergenz.

Günter Grass liefert uns in seinem weltberühmten Bestseller „Die Blechtrommel“ ein wunderbares Beispiel sozialer Emergenz. In einer Szene der von Volker Schlöndorff verfilmten Geschichte sitzt der kleine Oskar Matzerath mit seiner Trommel unter einer hölzernen Tribüne. Auf der Tribüne Zuschauer, darunter viele stramme Nazis. Davor marschiert eine Militärkapelle und spielt Marschmusik. Der kleine Oskar trommelt zunächst im Takt der Marschmusik, spiegelt quasi die Kapelle (in der Psychotherapie würde man von Pacing sprechen). Dann ändert er den Rhythmus. Die Kapelle kommt völlig aus dem Takt. Die Musiker und Soldaten stolpern über ihre eigenen Füße, bevor sich das System neu sortiert und beginnt einen Walzer zu spielen. Am Schluss tanzen Zuschauer und Soldaten gemeinsam zu der neuen Musik. Change hat stattgefunden.

Wie bekommt man das jetzt aber gemanaged? Gar nicht. Schon der Begriff „Change Management“ an sich ist irreführend. Er suggeriert, dass Change ein „Projekt“ sei, das sich „managen“ ließe: mit einem Anfang und einem Ende und einer Anzahl von Milestones dazwischen. Change ist aber kein linearer Prozess (und auch keine „Reise“, wie immer noch viele meinen). Veränderung breitet sich eher aus wie Öl auf einer Wasseroberfläche. Es fließt in unterschiedliche Richtungen, unterschiedlich schnell und weit. Die Geschwindigkeit und Richtung wird von der Dynamik der Wasseroberfläche und der Viskosität des Öls beeinflusst.

Niels Pfläging bietet uns hierzu in seinem Artikel „Von Hier nach Neu im Jetzt“ eine anschauliche Metapher an: „Stellen Sie sich vor, was passiert, wenn Sie ein wenig Milch in eine Tasse mit heißem Kaffee gießen – und wie durch diesen winzigen Anstoß sofort ein neues Muster, eine neue Ordnung entsteht. Das neue Muster (Kaffee mit Milch) ist vollkommen anders als das Vorherige (schwarzer Kaffee) und die Veränderung ist permanent: Es gibt keinen Weg, zum ursprünglichen Muster zurückzukehren. Das Bild der Entstehung von Milchkaffee entspricht Veränderung viel eher als das Bild vom Change als Reise von hier nach dort.“

Daher sollten wir uns die Organisation zunächst mal als soziales System anschauen.

Der Grund warum Organisationen „funktionieren“ ist nicht die formale Struktur (abgebildet durch das Orgchart), sondern die informelle (soziale) Struktur, gerne auch mal als „der kleine Dienstweg“ bezeichnet. Gäbe es nur die formale Struktur, die Organisation käme keinen Schritt voran. Will man sein Unternehmen also „zum Fliegen“ bringen, ist es angeraten, alle Blockaden und Beschränkungen, verursacht durch die formale Struktur, so gut es geht zu beseitigen und die informellen Strukturen zu stärken. Dazu braucht es Dialog und Vernetzung, das Gegenteil dessen, was klassische Organisationsmodelle (Matrix, Silos…) vorsehen und ermöglichen. Auf gut Deutsch: man muss mal richtig ausmisten, Organisationshygiene betreiben.

Was dabei auf die Liste der auszumistenden „Altlasten“ gehört, sind nun dummerweise genau jene Instrumente, in die sich das Management in der Ära des Industriezeitalters und Scientific Management so sehr verliebt hat: Budgets, Forecasts, Zielvereinbarungen, Stellenbeschreibungen, Prozesse, Regeln, Mitarbeiterbeurteilungen. Die Liste ließe sich lange fortsetzen. Die Affenliebe rührt daher, dass diese Instrumente den Managern in den Unternehmen Steuerbarkeit und Beherrschbarkeit suggerieren und ihren Einfluss durch „Command und Control“ festigen.

Sie alle verhindern aber auch, dass Organisationen in dynamischen und komplexen Umgebungen und Märkten handlungs- und veränderungsfähig sind und prosperieren können. Sie wurden für eine Zeit geschaffen, die nicht mehr existiert.

Klassisches Management, fälschlicherweise oft mit Leadership verwechselt, sollte eine Organisation in seinen Einwirkungsmöglichkeiten also eher begrenzen, als weiter wirken zu lassen, wenn sie „fit for change“ sein möchte.

Change braucht Leadership. Nicht Management.

Während Manager meist bemüht sind, ein System oder Teile davon (jeweils in ihrer Struktur als Einheit) effizient am Laufen zu halten, kümmern sich Leader unter anderem darum, dass der einzelne Mitarbeiter seine Potentiale entfalten kann und die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen vorfindet. Eine Organisation wird sich als Ganzes nämlich nur verändern, wenn die einzelnen Mitglieder dieser Organisation sich individuell verändern. Wie sollte es auch anders gehen. In seinem Buch „Organisation für Komplexität“ beschreibt Pfläging dies als den „Doppelhelix-Prozess“, als ein „Rahmenmodell für Veränderung“: “Eines, in dem zwei verschiedene Dimensionen tiefgreifender Veränderung – organisational und individuell – eng miteinander verschlungen und unzertrennlich zusammenwirken.“

Nähern wir uns mit diesem Verständnis der Herausforderung, erreichen wir vor allem eines, nämlich das Bewusstsein: Jeder ist ein „Change Maker“. Der Einzelne wird aus seinem Selbstverständnis „Opfer“ zu sein heraus begleitet und in eine aktive Rolle geführt. Gustavo Razzetti fordert in seinem Buch „Stretch for Change“ daher jeden auf:

What you must be willing to do is to challenge yourself. To let go of excuses and become comfortable with being uncomfortable: to prepare for and embrace change.“ – Gustavo Razzetti

Ein solchermaßen aktivierter Change Maker“ lebt das berühmte Kennedy-Zitat, das abgewandelt dann heissen könnte: Frage nicht, was die Firma für dich tun kann, sondern frage dich, was du für die Firma tun kannst. Der Change Maker sorgt für Vernetzung, kommuniziert und nährt die informelle Struktur. Er fühlt sich insbesondere „zuständig“, für Aufgaben jenseits von Arbeitsplatzbeschreibungen und Rollen.

Und wir lernen eine andere für wirksame Veränderung essentielle Lektion: Menschen leisten nicht prinzipiell Widerstand gegen Veränderung. Sie sind nicht per se gegen Chance. Im Gegenteil: Menschen ändern sich, wenn sie die Notwendigkeit erkennen und sich ändern müssen. Das tun sie schon seit der Mensch den Baum verlassen hat. Sie wehren sich aber, und das zurecht, wenn sie die angeordneten Maßnahmen als unsinnig erleben oder wenn diese sie eher behindern als fördern. Pfläging identifiziert diese Beobachtung als Reaktion auf den Mangel an Konsequenz bei der Umsetzung eines neuen Organisationsmodells:

Was wir als Veränderungs-Widerstand interpretieren, ist intelligente Erwiderung auf Inkonsistenzen zwischen Organisationsmodell und beabsichtigtem Zustand.“ – Niels Pfläging

Leider beschäftigen viele Organisationen ihre Mitarbeiter zu oft damit, an Problemen zu arbeiten, die nicht wirklich relevant sind. Meistens haben diese Probleme dann nichts mit den Aufgaben, Interessen, Leidenschaften und Fähigkeiten der Teams und Mitarbeiter zu tun. Sie haben so wenig damit zu tun, dass mögliche Lösungen des Problems, die erarbeitet werden, kaum einen Einfluss oder eine Auswirkung haben. Die wenig zufriedenstellenden Ergebnisse aber den Teams oder Mitarbeitern anzulasten, verdreht das Ursache-Wirkungs-Prinzip.

Gerade dies sollte vielerorts für Führungskräfte der Anlass sein, das eigene Menschenbild einmal zu überprüfen, denn „man kann nicht wirksam an Organisation, Führung oder Veränderung arbeiten, wenn man nicht zuerst vereinbart, auf Grundlage welchen Menschenbilds man agieren wird“, so Pfläging. Und um dieses Menschenbild ist es in den allermeisten Organisationen leider nicht gerade zum Besten bestellt.

In der Wirklichkeit der Unternehmen behandeln Chefs und Führungskräfte ihre Mitarbeiter oft noch wie kleine Kinder, bevormunden und gängeln sie, kontrollieren sie, trauen ihnen nichts zu und vertrauen ihnen nicht (die Diskussionen um Home Office Arbeitsplätze und Vertrauensarbeit sind ein Beleg hierfür). Die gleichen Menschen, die ihr Privatleben auf die Reihe bekommen, eine Familie gründen und vielleicht ein Haus bauen, sollen ihre Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und entsprechend zu handeln beim Pförtner abgeben. Anders ist nicht zu erklären, warum Unternehmen einen ganzen Katalog von Maßnahmen und Tools erdacht haben, um „zu steuern und zu kontrollieren“. Unternehmen unterschätzen dadurch regelmäßig die Potentiale ihrer Mitarbeiter. Sie sitzen somit quasi auf einem Berg ungenutzter Fähigkeiten und individueller Stärken.

Was also sollten wir jetzt tun?

Lean, Agile oder Emergent Change: Es ist eigentlich ziemlich egal, welchen Namen wir einem von Grund auf überholten Ansatz für Change geben. Viel wichtiger ist das richtige Mindset:

  • Wir verabschieden uns von der Illusion, Change planen zu können.
  • Wir lassen Unsicherheit bewusst zu und realisieren, dass wir nicht alle Ereignisse voraussehen können. Improvisation wird zum Mittel der Wahl.
  • Wir sorgen für ständige Irritation im System (und erinnern uns dabei an den kleinen Oskar Matzerath und seine Trommel).
  • Wir challengen den Status Quo.
  • Wir entwickeln Hypothesen und machen Experimente, testen in kleinen Schritten und lernen.
  • Wir sorgen für Co-Creation des Change statt Überzeugungsarbeit zu leisten.
  • Wir werfen alles über Bord, was behindert, ganz gleichgültig, wie lange man das vorher schon so gemacht hat.

Klingt einfach, die Schwierigkeiten und Herausforderungen tauchen auf, wenn es an die Umsetzung geht. Diesen begegnet man mit dem richtigen Setup, den „Rahmenbedingungen für Change“.

Organisationen, die sich verändern wollen, brauchen einen Zweck: eine klare Vision, Mission und eine Bedeutung. Dabei reicht es nicht aus, wenn diese lautet: Wir wollen der Marktführer sein und das meiste Geld verdienen. Dies ist kein „Purpose“, der Menschen begeistert und sie alles tun lässt, um dieses Ziel zu erreichen. Es geht darum, etwas zu formulieren, das einen größeren Sinn stiftet. Und dann dafür zu sorgen, dass jeder Bereich, jede Abteilung und jeder Mitarbeiter diesen Sinn kennt und dahinterstehen kann und will.

Netzwerke lösen Hierarchien ab. Auch flache! Dezentralisierte Teams finden sich autonom und dynamisch zu Zellen zusammen, um gemeinsam an der Entstehung von Wertschöpfung zu arbeiten. Aufgebaut nach dem Prinzip von Marktplätzen stehen die Ressourcen zur Verfügung, die jeweils benötigt werden. Ausgerichtet werden sie an den Erfordernissen der Märkte und der Kundenanforderungen und nicht an den individuellen Zielen des Managements. Gemessen wird nur noch die Leistung der Teams (Zellen) und nicht mehr die von Individuen. Denn das Team ist die kleinste Einheit der Wertschöpfung in einem Unternehmen.

Entscheidungen werden dort getroffen, wo die relevante Information eintrifft: dort wo der Kunde ist, von den Mitarbeitern, die direkt mit dem Kunden zu tun haben. Das ist in der Peripherie von Unternehmen und nicht in der Zentrale. Dies geschieht selbstgesteuert und eigenverantwortlich. Interne Experten stehen zur Verfügung, die ansonsten autonomen Teams in ihren Entscheidungen mittels Konsultation zu unterstützen. Dabei wird Konsens vermieden, aber Zustimmung erzielt. Die Menschen in den Unternehmen hierzu zu befähigen, das nennt man Empowerment.

Der Standardzustand des Unternehmens ist Offenheit. Offen für neue Initiativen und Impulse, für Zusammenarbeit mit Dritten, Bereitstellung von Informationen für jeden im Unternehmen. Nur so sind informierte Entscheidungen möglich und es entsteht gemeinsames Bewusstsein. Informationsstau und Herrschaftswissen werden damit abgeschafft und Transparenz hergestellt. So wird jeder im Unternehmen befähigt, gemeinsam an den grundlegenden Prinzipien und dem Organisations- und Geschäftsmodell zu arbeiten. Die Arbeit und die Ergebnisse der einzelnen Teams sind für alle im Unternehmen sichtbar, was die Voraussetzung dafür ist, dass in einem lebendigen Netzwerk auch neue Verknüpfungen für die Wertschöpfung entstehen können.

Go lean: Statt komplizierter Prozesse und Regeln tritt Einfachheit auf den Plan. Unnötiges und Hinderliches wird ausgemistet. Es kommt alles auf den Prüfstand. Das Ergebnis ist ein aufs Wesentliche reduzierte Organisationshandeln, wo überflüssige Meetings, aufgeblähte Powerpoint-Präsentationen und aufgeblasene Businesspläne oder komplizierte Abstimmungsschleifen Geschichte sind. Die Prinzipien, die durch den Lean Startup Ansatz bekannt geworden sind, ziehen ein. Experimente und die Validierung von Annahmen, was funktioniert und was nicht, sind das neue Normal. Dies generiert eine lernfähige und -willige Umgebung. Weil nichts mehr in Stein gemeißelt ist oder nach dem Prinzip „Das haben wir aber schon immer so gemacht“ erfolgt, wächst die Bereitschaft zum echten Lernen zum Nutzen der ganzen Organisation. So erst wird eine ernstgemeinte Fehler- oder besser „Irrtumskultur“ überhaupt erst möglich.

Fortlaufende Diagnostik statt Fokussierung auf ROI und Metriken schafft den Raum für agiles Handeln im Change. Kleine Schritte, kurze Intervalle reduzieren nicht nur Risiken, sondern lassen schnelleres und flexibleres Handeln zu. Fail fast, learn faster wird zur Grundprämisse erhoben. Ohne entsprechende dauerhaft geschaffene Möglichkeiten für Feedback allerdings ein riskantes Unterfangen. Die oben schon beschriebene Transparenz gepaart mit einer wertschätzenden Feedbackkultur, in der Menschen ihre Meinung äußern (und über ihre Irrtümer sprechen) dürfen, ohne jegliche Art von Nachteilen oder Repressalien befürchten zu müssen, schafft allerdings den richtigen Rahmen.

Führung in einer solchen change-freundlichen Umgebung bekommt eine neue Aufgabe: Führung ist keine Position mehr sondern Arbeit. Nämlich Arbeit an der Organisation, an der Potentialentwicklung der Mitarbeiter, am Beseitigen von Hindernissen und Fallstricken. Ansonsten geht die Führung auf den Markt über. Der Kunde bestimmt die Reise. Er gibt vor, was notwendig ist und getan werden muss, denn der Kunde ist der einzige Grund, warum es das Unternehmen gibt. Wenn die Mitglieder der Organisation sich dann der Wertgenerierung (Value Creation) für diesen Kunden verschreiben, kommt der Gewinn fast von allein.

Unternehmen, die konsequent dieses neue Mindset zulassen und fördern und basierend darauf, die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, errichten eine Umgebung, in der selbstorganisierender Change entstehen und erfolgreich sein kann. Wer dies nicht tut und damit hinter dem eigenen Anspruch und Ankündigung zurückbleibt, wird genau mit jener „intelligenten Erwiderung auf Inkonsistenzen“ rechnen müssen, die fälschlicherweise als Widerstand gegen Change etikettiert ist.

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Bildquelle:  Piyaset / Shutterstock.com

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