Close
Raid Naim: Wie ein Value-to-Market-Ansatz der Automobilindustrie hilft, sich zum Serviceanbieter weiterzuentwickeln.

Raid Naim: Wie ein Value-to-Market-Ansatz der Automobilindustrie hilft, sich zum Serviceanbieter weiterzuentwickeln.

Autos werden immer schneller, stärker und größer, und bieten immer mehr technische Spielereien. Dieser Weg erweist sich für Automobilfirmen zunehmend als Sackgasse. Doch wie sollen sie aus dieser Situation herauskommen? Raid Naim, Head of Digital Transformation bei Futurice, hat eine Antwort: Die Automobilbranche muss sich viel stärker darauf konzentrieren, Kunden nutzbringende Services anzubieten. Der Schlüssel dazu ist eine Value-to-Market-Strategie.

Weg vom Verkauf von Produkten – hin zum Vermarkten von Dienstleistungen. Über diesen Trend wird in der Automobilindustrie derzeit heftig diskutiert. Doch findet diese Entwicklung nicht bereits seit einiger Zeit statt?

Ja, Du hast Recht. Die Branche bewegt sich bereits seit geraumer Zeit in Richtung Service-Geschäft. Aber es gibt einige Faktoren, die diesen Trend mittlerweile für die Automobilbranche zu einer Überlebensfrage machen. Einer ist der Wandel von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt, ein weiterer die immer größere Zahl digitaler Komponenten in einem Fahrzeug. Hinzu kommt, dass sich Automobilhersteller und ihre Partner mit neuen gesetzlichen Vorgaben konfrontiert sehen, etwa beim Schadstoffausstoß und Treibstoffverbrauch. Zudem findet immer mehr eine Verschiebung vom reinen Besitz eines PKWs zu einer ausschließlichen Nutzung von PKWs statt.

Was heißt das für die Automobilbranche?

All diese Punkte wirken sich massiv auf die Ertragslage der Unternehmen aus – und sie zwingen die Anbieter, ihre Value Proposition zu überdenken. Denn wie schnell ein Auto fährt oder wie reichhaltig die Ausstattung ist, verliert an Bedeutung. Stattdessen erwarten die Kunden von einem Hersteller einen durchdachten und umfassenden Mobilitätsansatz, also Services.

Aber warum ist es für die Automobilindustrie so schwer, diesen Wandel zu bewältigen?

Das hat mehrere Gründe. Einer ist, dass Autos hoch komplexe Produkte sind, mit langen Entwicklungsphasen und  aufwendigen Herstellungs- und Auslieferungsprozessen. Hinzu kommen Sicherheitsvorgaben und weitere Vorschriften. Außerdem konnte die Branche lange Zeit auf bewährte Value Propositions und etablierte Geschäftsmodelle bauen. Wichtig waren Themen wie Leistung, Massenproduktion und Just-in-time-Fertigung – und das über einen langen Zeitraum hinweg. Der Nutzwert spielte dagegen eine untergeordnete Rolle.

Das heißt, die Technik dominierte?

Richtig. Im Gegensatz zu Anbietern und Marken aus der Luxusgüter-Sparte oder dem Unterhaltungssektor pflegten die Automobilhersteller eine Ingenieurkultur. Sie stellte Produktzyklen und Lösungen für Probleme in den Mittelpunkt, aber leider nicht die Bedürfnisse der Kunden.

Gibt es denn aus Deiner Sicht bereits Unternehmen, denen es gelungen ist, den Wechsel von Produkten zu Dienstleistungen erfolgreich zu vollziehen?

Ja, aber nicht in der Automobilsparte. Eines dieser Unternehmen ist beispielsweise Apple. Während sich andere Hersteller von Mobiltelefonen lange Zeit nur über Hardware-Features und den Preis von Mitbewerbern differenzierten, entwickelte Apple einen völlig anderen, disruptiven Ansatz. Mit dem iPhone brachte Apple nicht nur ein Smartphone auf den Markt, sondern eine Plattform für Services. Solche serviceorientierten Angebote muss auch die Automobilindustrie entwickeln.

Hat bei Apple das Thema “Value-to-Market” eine Rolle gespielt?

Ja, Apple ging es bei der Entwicklung des iPhones nicht darum, als Erster dieses oder jenes Feature auf den Markt zu bringen. Vielmehr hat sich das Unternehmen auf die Bedürfnisse seiner Kunden konzentriert und versucht, eine Kombination von Produkten und Services zu schaffen, die exakt diese Bedürfnisse erfüllt. Rein technisch gesehen war das erste iPhone weder billiger noch leistungsstärker. Aber es war anders, und es bot eine neue Value Proposition und ein damit verbundenes Geschäftsmodell. Auf den ersten iPhones hatten die Nutzer eine kleine Auswahl von ein paar Dutzend Anwendungen im App Store. Diese wuchsen aber sehr schnell und orientierten sich an die unterschiedlichen Bedürfnisse der Nutzer. Heute stehen den Nutzern mehr als 2 Mio. Apps zur Auswahl.

Diesen Weg müssen auch die Automobilhersteller beschreiten. Gefragt sind nicht stärkere Motoren und zig weitere Assistenzsysteme, sondern ein Mobilitätsökosystem, das auf die Anforderungen der Kunden abgestimmt ist und mit ihm wächst.

Was muss die Automobilindustrie tun, wenn sie sich auf einen Value-to-Market-Ansatz konzentrieren will?

Der Ansatz basiert auf der Annahme, dass die durchschnittliche Lebensdauer von Geschäftsmodellen immer kürzer wird. Das gilt auch für die Automobilindustrie. Der Grund für diese Entwicklung sind technologische und soziale Veränderungen, aber auch neue Vorgaben und Gesetze. Diese Faktoren sollte ein Wertschöpfungsprozess berücksichtigen. Das heißt, die Werte, die Geschäftsmodellen und Value Propositions zugrundeliegen, müssen sich an neue Gegebenheiten anpassen lassen. Es reicht nicht aus, einfach nur ein vorhandenes Modell zu optimieren. Außerdem ist es wichtig, dass ein Value-to-Market-Ansatz die Kosten reduziert, die beim Experimentieren mit neuen Ideen und Produkten anfallen. Das Gleiche gilt für die Aufwendungen, die beim Validieren von Angeboten anfallen. Denn Ausprobieren und Validieren sind Kernbestandteile des neuen Prozesses.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Das zentrale Element von Value-to-Market ist die Effektivität, nicht die Effizienz. Das heißt, der Ansatz unterstützt Unternehmen dabei, das Richtige zu tun – und nicht dabei, Aufgaben auf die richtige Weise zu erledigen. Bei der Entwicklung neuer, innovativer Dienstleistungen steht immer die Validierung des Nutzenversprechens (Value Proposition) im Vordergrund. Alle KPIs, Bewertungen und Maßnahmen zur Erfolgskontrolle müssen sich darauf konzentrieren. Auf diese Weise bleibt der Wertschöpfungsprozess unter der Kontrolle derjenigen, die einen Mehrwert schaffen und wird nicht vom operativen Management „gekapert“.

Wie wichtig sind bei diesem Ansatz Daten ?

In einem Value-to-Market-Szenario spielen Daten eine noch wichtigere Rolle als bislang. Zum einen deshalb, weil Daten häufiger und schneller in aussagekräftige Erkenntnisse, also Insights, umgesetzt werden müssen. Nur so lassen sich Prozesse verbessern. Zum anderen sind die Validierung von Geschäftsmodellen und die Überprüfung von Value Propositions ein fester Bestandteil des Wertschöpfungsprozesses. Daher wächst der Bedarf an solchen datengestützten Insights. Hinzu kommt ein dritter Punkt: Daten von Services, die auf einem Value-to-Market-Ansatz basieren, lassen sich für weitere Zwecke nutzen. Mit ihnen kann ein Automobilhersteller beispielsweise weitere Dienstleistungen entwickeln oder vorhandene Angebote verbessern. Eine effektive und umfassende Auswertung von Datenbeständen ist somit die Basis für kontinuierliche Verbesserungen.

Über Raid Naim

Raid Naim, Head of Digital Transformation bei Futurice, ist Technologe aus Leidenschaft. Bei Futurice unterstützt er Kunden dabei, eine wirkungsvolle Verbindung zwischen Technologie und Business zu schaffen und dabei immer den Kunden im Blick zu haben. Zudem berät Raid Unternehmen bei der Entwicklung neuer Wertschöpfungsketten. In den letzten 15 Jahren arbeitete er in großen Konzernen, bei Digital Champions und Start-ups wie BMW und eBay.

Video zum Thema Value-to-Market in der Automobilbranche:

Web-Seite von Futurice zum digitalen Wandel in der Automobilbranche:
https://futurice.com/automotive

Close